ניהול זה מקצוע. ניהול זו אמנות. ניהול דורש תכנון.
הרבה דברים נאמרים על ניהול ורובם נכונים. ניהול הוא תחום שמעטים לומדים אותו כמקצוע, אך הוא דורש למידה מתמדת של חומר מקצועי ושל התנהלות בין-אישית. לכן הספר של ליאור פרנקל "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה" תפס אותי כבר מהכותרת, ואולי גם מהחתול שעל הכריכה… קראתי, מירקרתי, ניתחתי והתרשמתי מכמות הנושאים שספר "קטן" יכול להכיל. זה אחד הספרים שאני ממליצה שתקראו בעצמכם כי יש שם עוד הרבה נושאים מענינים שלא נכללו בפוסט הזה.
אני אתמקד בשני נושאים, אחד שמדבר על ההתנהגות של המנהל עצמו ואחד שמדבר על מערכת היחסים בין מנהל לעובד. בדגש על הצלחה וצמיחה של העובד.
- התנהגות המנהל – פגיעות בפני קולגות
- מערכת היחסים בין מנהל לצוות שלו – הצלחה וצמיחה כמטרות
לפני שנתחיל, אני רוצה לציין שאחד הדברים המעניינים בספר הוא הקטעים שנכתבו על ידי כותבים אורחים. אני לא זוכרת עוד ספר שבו הכותב מזמין אנשים אחרים לשתף את נקודת המבט שלהם כחלק מהמהלך הכולל של הספר.
אחד הפרקים האורחים בספר נכתב על ידי איריס שור, יזמת סדרתית שמכרה חברות וניהלה אנשים. בפרק זה, שור מדברת על נושא הפגיעות, וזה הנושא ממנו ארצה להתחיל.
פגיעות במקום העבודה
הנושא של פגיעות וחשיפה אישית הפך לנושא חם בשנים האחרונות. הנושא רלוונטי לעובדים שאינם מנהלים וגם לאלו שמנהלים, בעיקר כי במשך עשרות שנים הייתה תפיסה שמנהל לא יכול להפגין רגשות ולא יכול להציג פגיעות. כי זה יעיד על חולשה ואז הצוות שלו לא יכבד אותו. לפני שנים ברנה בראון התחילה לדבר על העוצמה שטמונה בפגיעות וביצירת סביבה שבה ניתן להפגין חולשה. ועכשיו בספר שור (שגם כתבה את סיפור יזמות אמיתי, שעוד לא קראתי) מדברת על מתודולוגיית עבודה שכוללת פתיחות ושקיפות על גבול הפגיעות.
למנהלים מהעולם הישן אין יום רע
העיקרון המנחה את שור הוא שאם חושפים את עצמינו כבני אדם בפני העובדים שלנו זה מאפשר לנו להודות בקלות רבה יותר בחולשות ובטעויות שלנו. ומאפשר לצוות לפתח חסינות ויכולת להתמודד עם שינויים ועם אירועים מפתיעים בכוחות עצמם. אני זוכרת שבפעם הראשונה שאני ניהלתי צוות עשיתי הכנות מסיביות לפני כל פגישה אישית עם חבר צוות. כי הייתי בטוחה שאני צריכה לדעת הכל מראש כדי לא לטעות. הייתי מרוויחה הרבה אם היו אומרים לי שאני בת אדם ויכולה להתנהג בהתאם.
שור מצביעה על פרדוקס מאוד מעניין – פרדוקס העובד החכם.
אנחנו מגייסים עובדים מאוד חכמים ומוצלחים ומכריחים אותם לעבור דרך הרבה מכשולים לפני שהם נכנסים לחברה, כדי לוודא שהם המתאימים ביותר. ואז ברגע שהעובדים מתקבלים, אנחנו פתאום לא סומכים עליהם ולא מאפשרים להם להתמודד לבד עם קשיים. אם העובדים רגילים לעבוד ביחד עם המנהל ולהתמודד עם היותו אדם ולהתמודד עם מצב החברה כמו שהוא, הם ידעו להתמודד עם הפתעות.
כדי ליישם את העקרונות הללו עם הצוותים שלכם, ניתן לקבוע פגישות פידבק קבועות שבהן תחשפו את החולשות שלכם ותודו בטעויות. פעולה זו תסייע ליצור סביבה נוחה ובטוחה שבה חברי הצוות ירגישו בנוח להודות בטעויות שלהם.
בנוסף, חשוב לעודד יוזמה אישית של חברי הצוות. ניתן לעשות זאת על ידי יצירת מפגשים ייעודיים שבהם יוכלו להציג רעיונות לשיפור העבודה או המוצר, הענקת בונוסים למי שיציע פתרונות יצירתיים, ומתן משוב חיובי ומחזק. לדוגמה, אפשר לקיים "מפגשי רעיונות" שבועיים, שבהם כל חבר צוות יכול להעלות הצעות לשיפור ולזכות בהכרה או פרס על הצעותיו המוצלחות.
איך לעזור לעובד להצליח ?
סביבת עבודה
בספר יש מודל מעניין שמכסה את רוב האספקטים של העבודה היומיומית והרגשת הבטחון של כל עובד. המודל הוא SCARF – status, certainty, autonomy, relatedness, and fairness.
הכוונה היא להתייחס לכל אחד מההבטים הללו ולשפר אותם. כדי ליצור סביבת עבודה שמעודדת את העובדים להביא את עצמם במקסימום לשולחן.
- סטטוס – כמה העובד מרגיש חשוב
- וודאות – כמה העובד מרגיש שהוא יודע מה מצפה לו
- אוטונומיה – כמה הוא שולט בתוכנית העבודה שלו
- מקושרות – ביטחון ליד עובדים אחרים (תחושת אני חלק מהחברה)
- הוגנות – כמה חלוקת העבודה מרגישה הוגנת
הכל במודל הזה מדבר על הרגשת ביטחון ויציבות של העובד. המטרה של המנהל היא לייצר מצב שבו העובד מרגיש טוב במקום העבודה. חשוב לזכור, שגם אם המנהל חושב שחלוקת העבודה הוגנת, והעובד מרגיש שהוא מקבל יותר עבודה מאחרים או שהוא מקבל את המשימות היותר מעצבנות, מה שקובע בסופו של דבר זאת ההרגשה הסובייקטיבית של העובד.
דוגמה נוספת שגם מתחברת לשקיפות שעליה מדברת איריס שור היא בנושא הוודאות. כדי לוודא שהצוות שלכם יודע מה מצפה להם, חשוב לשתף אותם בתהליכים שהחברה עוברת ולא רק ברגע קבלת ההחלטה. אם אתם יודעים שתכף יתחילו תוכניות עבודה לשנה הבאה, אל תחכו לרגע שבו אתם צריכים נתונים ממישהו מהצוות. תאספו את כל הצוות, תסבירו להם שעוד מעט יתחיל התהליך וכנראה תצטרכו מידע זמין באופן מיידי או שתצטרכו קצת עבודת רקע מהצוות שלכם. אבל בעיקר תקדישו זמן להסביר את התהליך עצמו ואת המטרות שלו ולא רק להפיל משימות.
על אותו העיקרון אם החברה הגדירה יעדים להצלחה שתפו אותם עם הצוות ותסבירו אותם ואת ההשפעה שיש להם על הצוות. ומה שלא פחות חשוב, תעדכנו את הצוות אם החברה החליטה לשנות יעדים, גם אם זה לא נעים.
כמובן שכמו כל פרקטיקה – אפשר למדוד אותה. האינטרנט מלא בחברות שישמחו לעזור לכם להכין שאלונים ע"פ מודל SCARF ולהפיץ אותם לעובדים. אבל זה רק חלק אחד מהמדידה. אל תשכחו גם לנהל שיחות עם הצוות ועם האנשים לבד כדי לשמוע ישירות מהם.
הגדרת משימות
אחת האינטרקציות השכיחות ביותר בין עובד למנהל שלו זה סביב עולם המשימות. ההנחה שלי הייתה שבכל משימה חשוב להסביר את המשימה, לשים KPI לביצוע ואז …לבצע אותה 🙂
פה הספר של פרנקל חידד לי שתפקיד המנהל לא נגמר שם. ברור שיש את שלב המעקב, אבל יש עוד שלב חשוב – פינוי הדרך ממחסומים. אומנם זה התפקיד של העובד לבצע את המשימה בפועל, אך התפקיד של המנהל הוא לייצר מצב שבו העובד יוכל לרוץ בחופשיות ולבצע את המשימה.
זה אומר, לעיתים קרובות, להתעסק בפוליטיקה הארגונית או להסביר אותה לעובד כדי שיבין למי כדאי ולמי לא כדאי לפנות בנושא נתון. בנוסף ענייני תקציב עשויים להיות קריטים, יכול להיות שבשביל ביצוע אופטימלי של המשימה נדרש תקציב נוסף (לפרילנסר, תוכנה ועוד..). תראו שאתם בודקים מה ניתן לעשות בנידון. לא אומר שתוכלו להשיג כל תקציב שבעולם אבל שווה לנסות ובהחלט שווה לשקף לעובד את הניסיון.
צמיחה
צמיחה היא תהליך שבו המנהל משקיע מאמץ אקטיבי בהתפתחות ורכישת המיומנויות של העובד שלו. תהליך מאוד מועיל גם לחברה, שמקבלת עובד יותר משמעותי וגם לעובד, שמקבל בנוסף למשכורת ערכים מוספים והופך לבעל מקצוע יותר משמעותי. אהבתי שבספר לא מדובר בעצה כללית "תשלחו את העובד למיט אפים או לקורסים או ללאירועים בתחום", אלא מוצג מודל למידה ועבודה משותפת. זה הרבה יותר משמעותי כשמנהל מתגייס לעזור לעובד להתפתח מאשר עובד שמנסה לעשות את זה לבד.
מודל הצמיחה הוא GROW :
- מטרה – מה המטרה שהעובד מגדיר לעצמו לצמיחה
- בדיקת מציאות – מה הפער בין הרצוי למצוי
- אופציות לפעולה – תוכנית פעולה שכוללת התנסות, שיתוף אנשים אחרים, למידה מסורתית
- יצירת מחוייבות – קביעת תוכנית ולוח זמנים ותמיכה בעובד
אני מאוד ממליצה לקרוא את החלק הזה בספר כי יש שם דוגמאות פרקטיות ושאלות שיכולות לעזור לעובד להבין יותר טוב את כל אחד מהשלבים. אני רוצה להתעמק בשתי נקודות שעניינו אותי: היוזמה של המנהל ואופציות לפעולה.
יוזמה של המנהל – בתור מנהלים ליזום מהלך של צמיחה זה מאוד לא פשוט.
יש 20 אלף דברים שאנחנו עסוקים בהם. לפנות בצורה יזומה לעובד ולהציע לו משהו שידרוש מאיתנו עוד זמן זה הרבה פעמים מאוד לא פשוט.
ויש גם לא מעט עובדים שמעוניינים לעשות את העבודה שלהם וללכת הביתה. הם ממש לא מעונינים בהתפתחות במקום עבודה. וזה סוג של "לא", שמנהל מקבל ומוריד לו את המוטיבציה. אבל זה קריטי.
נכון יהיו כאלו שלא ירצו וזאת זכותם. יש מספיק עובדים, שמעולם לא פגשו במנהל שירצה לגדל אותם וזה משהו שיכול להשפיע על כל המסלול המקצועי שלהם. לכן המנהל צריך לבנות לעצמו תוכנית עבודה ולדעת להתמודד עם כל סוגי התשובות. ובמקרים שבהם העובד רוצה – לעשות איתו את כל הדרך.
אופציות לפעולה – חשוב לזכור שכמות האמצעים שעומדים לרשותינו בשביל למידה היא עצומה. אפשר לא רק לשלוח את העובד לקורס או לתואר. יש אינסוף הדרכות וירטואליות, סדנאות וחומרים פתוחים באינטרנט. בנוסף חשוב לכלול בלמידה גם התנסות בפועל ועבודה מול אנשים שיש להם ידע ונסיון בתחום. למשל, אם עובד מעוניין ללמוד להכין מצגות טובות, אפשר לחבר אותו למישהו שעושה הדרכות באירגון וגם לשלוח לסדנה של מומחה סדנאות באינטרנט. כל למידה שכוללת עבודה בפועל היא למידה יותר אפקטיבית והיא גם יותר מתגמלת כי היא נותנת תוצאות מוחשיות בסוף. שלא לדבר על הקשרים המועילים שעובדים יוצרים עם מומחים בתחום שמעניין אותם.
סיכום
אהבתי שפרנקל מסיים את הספר בכותרת "מתי אנחנו אמורים להספיק לעשות את כל זה?". התפקידים של המנהלים בעולם החדש משתנים ולא תמיד יש תוכנית פעולה ברורה איך לעשות את הכל. אני לא חושבת שהספר יכול לענות על זה או מישהו אחר; הכל תלוי בארגון ובאדם. עם זאת, הספר וכלים אחרים יכולים לעזור מאוד לעשות סדר בראש. יש מקומות שבהם נוכל לייעל תהליכים ומקומות שבהם אולי נוכל לוותר על משהו ולהקדיש יותר זמן לאנשים שעובדים איתנו. אני חושבת שהתשובה לאיך להפוך למנהלים טובים יותר היא – למצוא יותר זמן להקדיש לעובדים שלנו וללמוד איך לעזור להם לעשות את העבודה שלהם טוב יותר.
תגובה אחת בנושא “איך הופכים למנהלים ומנהלות טובים יותר?”